Observando os diferentes resultados apresentados por empresas e organizações, Dave Logan, John King e Halee Fischer-Wright, autores de “TRIBAL LEADERSHIP” (2008), levantaram as seguintes questões: Por que os grandes líderes falham em ambientes novos? Por que grandes estratégias têm mais chance de fracasso que sucesso? O que têm em comum as empresas que lideram a lista de “AS MELHORES EMPRESAS ONDE SE TRABALHAR”?

Os autores descobriram que as empresas com melhores resultados e onde as pessoas mais gostam de trabalhar possuem uma cultura forte. As empresas com desempenho medíocre possuem culturas medíocres. O trabalho que eles desenvolveram foi uma engenharia reversa para entender como as empresas e organizações bem sucedidas desenvolveram essa cultura.

Entrevistando mais de 24.000 pessoas em duas dezenas de organizações, os autores Logan, King e Fischer-Wright encontraram a resposta no fenômeno das tribos.

Toda organização é composta por uma associação de pequenas comunidades, denominadas tribos por Robert Dunbar. Segundo ele, o homem é um ser tribal e as tribos se formam naturalmente desde o aparecimento do homem na terra.

Tribos fazem as coisas acontecer. Tribos não surgem por causa do trabalho, mas por afinidades. Tribos decidem a qualidade do que será feito. O que diferencia o desempenho das tribos? A cultura da tribo.

 Os autores classificam 5 níveis de tribos:

TRIBOS NÍVEL 1 – Nesses grupos, a frase que melhor define o espírito das pessoas é “A vida é uma droga”. 2% das pessoas estão nesse estágio. Essas tribos podem ser encontradas nas gangues e presídios. Seus componentes pensam que a vida é ruim e que nada pode ser feito para melhorá-la. A única preocupação é com a sobrevivência, custe o que custar. São pessoas que matam se for necessário, ou mesmo sem necessidade. Não existe respeito pelos outros.

TRIBOS NÍVEL 2 – 25% das organizações estão nesse nível. A frase que caracteriza as pessoas que se encontram nesse nível é “Minha vida é uma droga, mas eu sei que a de outros não é, e não tem nada que eu possa fazer para mudar isso”. Essas pessoas podem ser encontradas se arrastando nos piores departamentos do serviço público. Fazem o mínimo e tem má vontadeem tudo. Passam o dia esperando o fim do expediente e passam os dias esperando o fim de semana. Estão sempre falando em mudar de emprego e dizem que não adianta fazer um trabalho melhor porque isso não mudará nada. Nada parece motivar pessoas nesse nível.

 TRIBOS NÍVEL 3 – 49% das organizações estão aí. Nesse estágio, são encontradas pessoas que podem ser caracterizadas pela frase “Eu sou o bom e outros são medíocres!”. As pessoas são competitivas e solitárias. O sucesso é medido em vitórias pessoais. As pessoas foram treinadas para competir, são competentes, mas inseguras. Estão sempre com medo que alguém mais competente ofusque seu sucesso. As pessoas que se encontram nesse nível são arrogantes, pisam nos outros e escondem informações. Vencer é só o que interessa. Essas pessoas trabalham muito e dizem que os outros trabalham pouco. É a lei do velho oeste, em que só os fortes sobrevivem. Apesar de competentes, não entendem porque seu sucesso e o da sua empresa são limitados. Por mais que trabalhem, os resultados nunca alcançam o nível sonhado. Esse ambiente pode ser encontrado nas universidades, entre mestres e doutores, cada qual afirmando que sua área de especialidade é a mais importante. Essas pessoas ainda não entenderam que a falta do espírito de equipe é o que as impede de irem adiante.

 TRIBOS NÍVEL 4 – A diferença do nível 3 para o 4 é gigantesca. 22% das organizações estão nesse nível. Muitas das empresas na lista dos melhores lugares onde se trabalhar estão nesse nível. As pessoas podem ser caracterizadas por “Nós somos bons no que fazemos (os concorrente nem tanto)!”. A grande diferença é o espírito de grupo. As pessoas têm orgulho da empresa. Existe um propósito comum. Todos se apóiam. Existe competição com outras empresas. O time é mais importante que os indivíduos. As relações interpessoais são construídas em torno de valores comuns às pessoas. O foco é “nós” e não “eu”.

TRIBOS NÍVEL 5 – 2% das organizações estão nesse nível. A frase característica é “A vida é ótima!”. As pessoas são tranquilas, não existe estresse. Todos pensam em contribuir para um mundo melhor. Não existe medo da concorrência. Os concorrentes são colegas e se ajudam. As pessoas são transparentes a agem como se estivessem sendo observadas, não existe nada a esconder. Empresas no nível 5 são as melhores onde se trabalhar. O trabalho não é sacrifício, mas prazer. Os resultados operacionais são os mais altos do mercado.

Empresas que possuem culturas fortes e estão nos níveis 4 e 5 são fáceis de administrar, pois as pessoas que ali trabalham não precisam ser fiscalizadas. Todos são felizes no que fazem e o resultado é a satisfação de toda a cadeia: fornecedor – colaborador – cliente. Todos se sentem incluídos, conectados entre si por valores que são importantes para todos. Os ideais são compartilhados. Pessoas que não combinam com os valores do grupo não se sentem bem e não permanecem. Existe uma seleção natural e espontânea. Quando a cultura é forte, o resto anda sozinho.

Eduardo Grachten

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Por que apenas algumas poucas empresas dão o pulo de bom para ótimo? Jim Collins responde a essa pergunta no livro “Good to Great” (2001), no qual afirma que o bom é inimigo do ótimo.

E qual é o segredo das empresas classificáveis como “Great Companies”? Para responder a essa pergunta, Collins conduziu uma pesquisa envolvendo 1435 empresas mencionadas pela revista “Fortune500”.

A pesquisa demonstrou que apenas 11 empresas apresentaram a transição de bom para ótimo (“good to great”) com pelo menos 15 anos de desempenho bom antes da transição e pelo menos 15 anos de desempenho ótimo após a transição. O desempenho ótimo foi definido por uma valorização das cotas de participação em pelo menos três vezes superior à média do mercado em cada ano.

A descoberta mais surpreendente é que os fatores que haviam determinado o sucesso de todas as 11 empresas foram os mesmos. As empresas haviam seguido a mesma receita de conceitos, cada uma a sua maneira e de forma totalmente independente. Os fatores são os seguintes:

Liderança – O processo de mudança “good to great” iniciou quando um novo líder assumiu o posto de CEO. Em apenas uma das empresas esse líder era externo, enquanto que nas outras 10 surgiu entre os gerentes existentes. Sem exceção, todos os líderes apresentavam perfil humilde e simples, preferindo sempre atribuir o sucesso ao grupo, mas sempre apaixonados e incansavelmente dedicados à empresa.

Primeiro quem,… Depois o que…– Collins compara a empresa a um ônibus. Os líderes das 11 empresas mais bem sucedidas inicialmente decidiram quem estaria no ônibus para somente após decidirem para onde o ônibus iria. Apenas as pessoas alinhadas com a cultura e os valores poderiam estar no ônibus. Uma forma fácil de avaliar se uma pessoa que está no ônibus deve descer é fazer a seguinte pergunta: “Agora que já nos conhecemos, se fosse hoje, eu te contrataria?” Se a resposta for não, a pessoa tem que descer. Nenhum dos 11 líderes teve dúvidas sobre quem deveria estar no seu ônibus. Mais importantes que a experiência específica são o caráter da pessoa e o alinhamento com os valores. Experiência se adquire.

Aceitar a realidade – Por pior que fossem os fatos, os 11 líderes encararam a realidade, contudo sem jamais perder a fé inabalável de que o sucesso seria alcançado em algum momento. Enquanto algumas empresas viram seus resultados piorarem lentamente porque o mercado mudou e preferiram ignorar o novo cenário, as empresas que deram o pulo para “great” mudaram suas estratégias, cortaram na carne e se adaptaram às novas necessidades e oportunidades. Se você não puder ser o melhor no que está fazendo, pense em algo em que você possa ser o melhor. Não se contente com menos.  

O conceito do porco-espinho – A lenda grega compara a raposa ao porco-espinho. A raposa é bonita, ardilosa, inteligente e conhece todos os truques para tentar pegar o porco-espinho. O porco-espinho é feioso, sem graça e tem apenas um truque; quando a raposa tenta pegá-lo, ele assume a forma de uma bola de espinhos. Moral: mais importante do que conhecer todos os truque é conhecer bem um ótimo truque. As 11 empresas “great” definiram seu “core business” e se mantiveram fiéis e incansáveis em ser as melhores naquilo que escolheram fazer, não se deixando seduzir por oportunidades que não tivessem alinhamento com o negócio principal.

O “core business” deve atender três aspectos:

  • Deve ser algo pelo que você tenha paixão
  • Deve ser algo em que você possa ser o melhor
  • Deve ser lucrativo e sustentar seu negócio

 Disciplina – As 11 “great companies” possuem culturas fortes e bem definidas. Pessoas disciplinadas e alinhadas com a cultura da empresa não precisam de hierarquia, são auto motivadas e fáceis de gerenciar. As pessoas receberam liberdade para trabalhar com responsabilidade. A disciplina manteve as 11 empresas centradas em seus “core businesses”.

Aceleradores tecnológicos – Para as 11 empresas, a tecnologia nunca foi fator prioritário de transformação. A tecnologia foi sempre utilizada na medida necessária e no momento oportuno. Só porque surgiu uma nova tecnologia, não necessariamente temos que adotá-la. Quando surge uma necessidade é que devemos procurar a solução tecnológica mais adequada, evitando o deslumbramento das falsas panacéias.

A roda – As 11 empresa foram comparadas a uma imensa e pesada roda que gira em alta velocidade, tão rápida quanto o seu sucesso. Perguntando aos 11 líderes que estratégia fantástica colocou suas rodas girando tão rápido, foram unânimes em dizer que não sabiam, ou que não houve uma estratégia. A roda não foi colocada em giro de um só vez. Foi uma constante e incansável sucessão de ações que lentamente aceleraram a roda ao longo de meses e até anos.

Colocar as pessoas certas no ônibus, retirar as pessoas erradas, todos unidos em torno de valores bem definidos, trabalhando sempre para fortalecer o “core business” e tendo paixão pelo que fazem e procurando ser os melhores no que fazem, foram os fatores que levaram as 11 empresas estudadas a darem o pulo do “bom para o ótimo”, “Good to Great”.

“A cultura é a marca da empresa!”

Eduardo Grachten